Les strates supérieures freinent l’utile évident pendant qu’elles financent l’ambitieux incertain. C’est le paradoxe central de l’innovation numérique en santé. Cette phrase résume un dysfonctionnement que beaucoup de soignants reconnaissent sans pouvoir le nommer. Elle a une symétrie que le débat habituel sur l’innovation en santé ignore : on parle trop de projets inutiles qui passent. On parle trop peu de projets utiles qui restent bloqués. Ce sont pourtant les deux faces du même problème.
L’utilité brute : un test, pas une ambition
Derrière les promesses de fluidité, de personnalisation, d’efficacité, une question simple est régulièrement escamotée. À quoi ça sert, concrètement ? Pas d’ambition stratégique. Pas de vision à dix ans. L’utilité qui se mesure en minutes gagnées, en erreurs évitées, en fatigue réduite.
Trois questions suffisent à tester une idée avant de la lancer.
Qui en bénéficiera, précisément ? Pas « les patients ». Lesquels ? Dans quelles conditions ? Un soignant de nuit aux urgences n’a pas les mêmes contraintes qu’un médecin en consultation programmée. L’utilité n’est pas universelle. Elle est toujours relative à un acteur, un contexte, un moment.
Qu’est-ce que cela améliore dans leur quotidien ? Gain mesurable, ou simple promesse ? La différence entre les deux se vérifie sur le terrain, pas dans une salle de réunion.
Si ce projet disparaît demain, quelqu’un le regrettera-t-il ? Si la réponse est « non » ou « je ne sais pas », c’est déjà trop.
Un projet qui résiste aux trois mérite d’avancer. Un projet qui bute sur la première est déjà en retard.
L’utilité n’est pas toujours mesurable. Ce n’est pas une raison de la rendre floue.
La qualité de la relation soignant-patient, l’alliance thérapeutique, le sentiment d’être compris. Ces dimensions ont un impact démontré sur l’adhésion et les résultats cliniques à long terme. Des méthodologies qualitatives et mixtes permettent de les évaluer rigoureusement. Elles ne sont pas des opinions. Elles sont évaluables.
Ce qui n’est pas acceptable, c’est l’utilité floue comme protection. « Ça améliore globalement l’expérience. » Cette phrase sert à éviter l’évaluation, pas à l’ouvrir. Une innovation doit pouvoir répondre à « ça sert à quoi ? » en une phrase. Vérifiable sur le terrain, pas en réunion. « Ça diminue l’anxiété du patient avant l’intervention. » « Ça dégage vingt minutes par vacation. » » Ces réponses sont exigeantes. Elles sont honnêtes.
L’utile qui n’arrive pas : un cas, un mécanisme
Jean-Marc Pocard, infirmier référent DPI, a posé dans les commentaires du post original le cas le plus concret que j’aie entendu depuis longtemps.
Il a mis en place des étiquettes de traitements parentéraux. Technologie éprouvée depuis des années dans la logistique et la grande distribution. Résultat : jusqu’à une heure gagnée par équipe, sécurisation réelle des soins. Délai pour y parvenir : près d’un an de résistance interne. Dans le même service, des équipements connectables utilisés sans connexion. Les soignants reportent tout à la main. Pas parce que la technologie manque. Parce que personne n’a décidé de l’activer.
Ce cas n’est pas surprenant. La littérature sur la diffusion de l’innovation le documente depuis longtemps. Les travaux de Howell et Higgins (Administrative Science Quarterly, 1 990) montrent que l’adoption d’une innovation dans une organisation dépend structurellement de la capacité institutionnelle de son porteur à construire du soutien. Pas de sa valeur d’usage. Greenhalgh et al. (Milbank Quarterly, 2 004), dans leur revue de plus de mille études sur les innovations en santé, confirment la tendance : les initiatives portées par le terrain sans relais hiérarchique diffusent moins, à utilité équivalente, que celles portées par des acteurs avec budget et légitimité institutionnelle.
L’innovation qui passe n’est pas toujours celle qui mérite le plus. C’est souvent celle qui est portée par quelqu’un avec les ressources pour la faire avancer. Ce mécanisme n’est pas une anomalie. C’est la règle ordinaire des organisations.
Filtrer l’inutile vers le haut ne suffit pas si on bloque l’utile vers le bas. Les ressources gaspillées sur des projets sans impact sont une dette. Elle est payée, à terme, par ceux qui n’ont pas participé à la décision.
La démo comme filtre de premier niveau
N’expliquez pas. Montrez.
Un porteur de projet capable de montrer son outil en fonctionnement, en situation réelle, avec de vrais utilisateurs, a déjà passé un premier test de réalité. Celui qui explique interminablement pourquoi son projet est utile sans pouvoir le montrer n’est pas prêt à aller au bout.
Certaines innovations de fond se mesurent dans la durée, pas dans la démo. Mais comme filtre sur le volume courant des projets en santé numérique, c’est redoutablement efficace. Et gratuit.
L’expérimentation n’est pas une excuse
On ne prédit pas l’utilité à 100 %. L’expérimentation est nécessaire. Mais multiplier les projets sans filtre, c’est confondre volume et exploration. L’expérimentation utile pose des hypothèses claires, définit des critères d’échec acceptables avant de commencer, et sait s’arrêter. L’abondance sans sélection n’est pas une méthode. C’est une façon de diluer la responsabilité du choix.
Les directions innovation existent pour exercer ce tri. Pas pour valider l’enthousiasme. Pour poser les questions qui gênent.
Construire moins, mais mieux. Des solutions qui tiennent debout, même quand tout vacille.
L’innovation numérique en santé a deux ennemis. L’inutile qui prend la place.
L’utile qui n’arrive jamais. Ils ont la même origine : une organisation qui récompense le portage institutionnel plus que la valeur d’usage.
Quel projet avez-vous osé ne pas construire ? Ou, plus dur : lequel aurait dû être bloqué, et circule encore ?
Comment cet article est né
Cet article n’aurait pas existé sans un post LinkedIn publié en mai 2025, et sans les personnes qui ont pris le temps de le commenter. Le post posait une question simple : à quoi sert concrètement l’innovation numérique en santé ? Les réponses ont été bien plus riches que ce que j’anticipais. Elles ont retourné l’argument, ajouté des nuances, pointé ce que le post n’avait pas vu. Jean-Marc Pocard a apporté le cas terrain le plus concret. Didier Tranchier, Marion Dragée, Pascal Becache et Lucile LIM NOYELLE ont chacun poussé l’argument dans une direction que je n’avais pas explorée. C’est leur lecture collective qui a rendu cet article possible.
C’est ce que LinkedIn peut produire quand l’échange est sérieux : non pas des validations, mais des corrections et des extensions.
→ Accéder au post LinkedIn original et à ses commentaires
Sources
- Howell, J.M. & Higgins, C.A. (1990). Champions of technological innovation. Administrative Science Quarterly, 35(2), 317-341.
- Howell, J.M. & Higgins, C.A. (1990). Champions of change. Organizational Dynamics, 19(1), 40-55.
- Greenhalgh, T., Robert, G., Macfarlane, F., Bate, P. & Kyriakidou, O. (2004). Diffusion of innovations in service organizations. Milbank Quarterly, 82(4), 581-629.
- Contributions citées : commentaires publics du post LinkedIn original, mai 2025.
